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un rapport d'étudiants et doit être pris comme tel. Il
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imprécisions que le lecteur doit admettre et donc
supporter. Il a été réalisé pendant la période de
formation et constitue avant-tout un travail de
compilation bibliographique, d'initiation et d'analyse
sur des thématiques associées aux technologies
biomédicales. Nous ne
faisons aucun usage commercial et la duplication
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professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez
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lecture...
PÉRENNISATION D'UNE MÉTHODE 5S AU SEINS D'UN ATELIER
BIOMÉDICAL
Référence à
rappeler : Pérennisation d'une méthode 5s à
l'atelier biomédical,Charpentier cédric, Provost
Ghislain, Sniadach Didier., Projet , Certification
Professionnelle ABIH, UTC, 2019
URL : http://www.utc.fr/abih
; Université
de Technologie de Compiègne
RESUME
Pendant la période
théorique de notre formation ABIH, nous avons eu comme
projet la pérennisation d'une méthode 5s dans un atelier
biomédical. Le site test de notre projet était le centre
hospitalier de Compiègne et son atelier biomédical.Notre
objectif était de comprendre les enjeux de la méthode 5s
et l’intérêt de sa pérennisation! Le 5s est la méthode
d'amélioration continue la plus rentable économiquement
et apportant une bonne image perçue. Or notre site test
rencontrait des difficultés à assoir cette méthode dans
le temps, notre objectif fût donc de réaliser un état
des lieux , de dégager une problématique et de
l'analyser afin d'y apporter les solutions adéquat!
Mots clés : méthode 5s; pérennisation; atelier
biomédical; état des lieux; problématiques; solutions
ABSTRACT
During the theoretical
period of our ABIH training, we had as project the
durability of a 5s method in a biomedical workshop. The
test site of our project was the hospital center of
Compiégne and its biomedical workshop. Our objective was
to understand the stakes of the 5s method and the
interest of its durability! the 5s is the most
economically viable continuous improvement method with a
good perceived image. But our test site had difficulties
to sit this method in time, our goal was to make an
inventory, to identify a problem and analyse it to
provide the appropriate solutions!
Nous souhaitons remercier notre tuteur Monsieur FELAN Pol-Manoël
et Monsieur FARGES Gilbert qui nous ont aidé dans le suivi de ce
projet par leur soutien et leur bienveillance. Mais également
Monsieur BONNARD Guillaume ingénieur biomédical, Madame POUILLAUDE
Estelle Cadre de santé du laboratoire d’analyse médicale, et les
techniciens du service biomédical du centre hospitalier
Compiègne-Noyon. Madame LYNN Karine pour ses travaux en master
qualité sur la méthode 5S. Monsieur Philippe TAPPIE ingénieur
biomédical du Centre hospitalier de Vendée.
QQOQCP (Quoi
? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?) La méthode QQOQCP
permet d'avoir, sur toutes les dimensions du problème, des
informations élémentaires suffisantes pour identifier ses
aspects essentiels. Elle adopte une démarche d'analyse critique
constructive basée sur le questionnement systématique
SWOT
(Strengths Weaknesses, Opportunities, Threats) : analyse des
risques relevant les forces, faiblesses, opportunités et les
menaces du projet.
5 POURQUOI :
C’est un outil permettant de mettre en évidence les causes
fondamentales d’un phénomène
observé.
CHANTIER BLITZ
: chantier permettant de réaliser dans un temps limité des
actions d’amélioration.
AMELIORATION
CONTINUE : activité régulière permettant d’accroître la
capacité à satisfaire aux exigences.
LEAN MANAGEMENT :
son objectif est de diminuer le nombre de tâches superflues,
chronophages et qui n’apportent pas de valeur ajoutée au produit
final.
COFRAC : Comité
Français d’Accréditation.
BPM : Bonnes
Pratiques de Management, Module qui intègre tous les éléments de
décision, de direction, de pilotage, d’innovation et de
communication. Il comporte les principaux éléments associés à la
qualité perçue du service biomédical.
BPO : Bonnes
Pratiques d’Organisation, Module concernant la bonne gestion de
toutes les ressources nécessaires ainsi que la mesure et
l’analyse des résultats obtenus. Il contient les éléments clés
de l’efficience du service biomédical.
ABIH : Assistant
Biomédical en Ingénierie Hospitalière (formation reconnue et
dispensée à l’UTC de Compiègne)
TPM : Initiales
de l'anglais : Total Productive Maintenance, traduit en
français par « maintenance
productive totale est une évolution des méthodes
de maintenance, notamment américaines, visant à améliorer le
rendement des machines par une démarche proactive.
GMAO : Gestion de Maintenance
Assistée par Ordinateurest une méthode de gestion assistée d'un logiciel destiné
aux services de maintenance d'une entreprise afin de l'aider
dans ses activités.
GHT : Groupement
Hospitalier territorial c’est une politique qualité partagée
pour améliorer le service rendu au patient.
MATERNITE NIVEAU
2B : Maternité habilitée à prendre en charge des
nouveau-nés prématurés nés à un terme supérieur ou égal à 32
semaines d’aménorrhée. Ils doivent disposer d’une unité de soins
intensifs située au sein d’une unité de néonatalogie dans le
même bâtiment ou à proximité immédiate.
EHPAD : Etablissement
d’Hébergement pour personnes âgées dépendantes.
Introduction :
Dans le cadre de notre formation ABIH de l’UTC de Compiègne, nous
avons eu l’honneur de travailler sur le projet : comment
pérenniser une démarche 5S dans le service biomédical d un
établissement de santé. Notre sujet d’étude a porté sur la démarche
5S qui a été mise en place sur la période de mai à juin 2018
au service biomédical de l’hôpital de Compiègne Noyon.
Les 5S forment une méthode simple et concrète de l’amélioration de
l’existant, mais pour bien comprendre cette méthode, il est très
utile de remonter à la racine de celle-ci.
C’est pourquoi nous nous sommes intéressés à ses origines. Même si
on peut faire remonter les 5S au CANDO de Ford « Cleaning up -
nettoyage, Arranging - organisation, Neatness - propreté, Discipline
- discipline, Ongoing improvement - amélioration continue » ou au
TWI américain « Training Within Industry - formation au sein de
l’entreprise » (programme de formation créé pour soutenir l’effort
de guerre durant la seconde guerre mondiale), l’origine exacte de
ces 5S au Japon est imprécise. Dans plusieurs ouvrages, les auteurs
passent des 3S aux 4S, puis aux 5S et même aux 6S. Il semble que les
5S ont été définis en tant que tels pa Seiichi Nakajima dans le
cadre de la TPM « Total Productive Maintenance – maintenance
productive totale ». Dans le livre de Satochi Kamata on peut lire
que les ouvriers de chez Toyota en 1972 recevaient une formation sur
la sécurité et la prévention des accidents qui disait : « Respecter
le mouvement des 4S : Débarrasser, Ranger, Nettoyer, Maintenir
propre. Que l’atelier tout entier soit impeccable. » Mais ce n’est
pas encore le 5S actuel, il faut attendre 1978 pour que Nakajima
récupère le 5S lors de la définition de la TPM.
Le plus important à retenir est que ce sont les trois premiers S qui
sont les plus important (Débarrasser, Ranger, Nettoyer) pour
atteindre le 5S. Les deux derniers S (Ordre et Rigueur) ont été
ajouté pour conforter et pérenniser les trois premiers S. Sachant
cela, vous pourrez plus facilement adapter les 5S à votre contexte.
La méthode 5S a été formalisée dans les années 80 aux seins
des ateliers industriels de Toyota, entreprise remarquablement
active en matière de formalisation des méthodes de travail.
Chacun des 5S est une étape vers une meilleure organisation,
l’ordre est chronologique bien qu’il puisse être chamboulé en
fonction de la réalité opérationnelle (vous pouvez par exemple
démarrer le nettoyage au moment du tri).
Rappel de la méthode 5S :
L’objectif des 5S :
Cette méthode vise à supprimer l’encombrement des espaces de travail
par du matériel, des documents, des outils ou tout autre objet
inutile.
De ce fait, et par des marquages clairement établis, elle garantie
une bonne gestion des emplacements et la localisation des outils de
travail. On limite ainsi les risques de désordre dans les locaux et
les commandes superflues. Les 5S participent aussi à diminuer Les
accidents qui pourrait survenir du fait d’un outil oublié, le
respect de tous ces éléments réunis participent naturellement à
inscrire une démarche qualité dans le service biomédical.
Les 5S sont les initiales des opérations de bases indispensables
pour codifier les taches :
1) Seiri (Trier et Débarrasser) : Éliminer tout ce qui
ne sert pas la tâche présente. On ne s'encombre pas
d'accessoires, d'outils, de dossiers, de documents inutiles pour
son accomplissement. On libère le plan de travail de tous les
instruments et accessoires inutiles pour les travaux du moment.
C'est un gain de temps et on limite aussi les risques d'erreur.
2) Seiton (Rangement) : Ranger de façon rationnelle
outils et accessoires du plan de travail. Une place pour chaque
objet et chaque objet à sa place. Un objet peut-être un outil,
un instrument, un document, une mention sur un document...
Le matériel doit
être à portée de main, on réduit le temps perdu pour les recherches
(en fonction de la fréquence d’utilisation, de la facilité de
manutention, de la dimension etc.). On prend en compte
la
distance entre le lieu de rangement et celui
d’utilisation (prise en compte de la fatigue des usagers en
parallèle avec les charges lourdes et sa distance de lieu de
stockage par exemple).
Pour finir, il doit permettre
de repérer facilement les objets manquants.
3) Seiso (Nettoyage) : Nettoyer régulièrement l'espace
de travail.
Par delà la propreté
d’un entretient régulier de son établi, on diminue les risques de
blessures, on assure aussi une plus longue durée de vie au matériel.
4) Seiketsu (Standardiser) : Établir les règles de
débarras, de rangement, de classement et de nettoyage, pour
inciter tout le monde à faire un effort et que l’ordre constant
règne. Dénombrer les points à surveiller en priorité et rendre
visible toutes les sources potentielles d’anomalies afin d’en
faciliter le contrôle.
5) Shitsuke (Discipline) : Adopter des règles et
une discipline pour appliquer le 5S avec rigueur dans une
dynamique continue.
On fait respecter
les procédures ainsi que l’application quotidienne des règles de
travail qui ont été définie. La pédagogie représente une part
importante du processus en revenant autant que nécessaire
pour souligner l’importance de
la méthode 5S, et maintenir l’adhésion de tous.
Situé sur le territoire de santé Oise-est, avec un bassin de
population de 470 000 habitants, le centre public hospitalier
Compiègne-Noyon est un acteur incontournable avec plus de 1200 lits
et places.
Ses spécialités :
Maternité de niveau 2B (la seule de la région compiégnoise, un
service de néonatalogie, Service d’urgence et SMIR, Réanimation de
soins intensifs, Service de neurologie avec une unité
neurovasculaire, Soins intensifs en cardiologie, Unité douleur,
Équipe mobile et unité fixe dédiées aux soins palliatifs, service
d’hospitalisation à domicile qui intervient sur l ensemble du
territoire Compiégnois et Noyonnais, Larges filières gériatrique et
cancérologique
Les sites concernés :
Compiègne / Noyon, EHPAD fournier-Sarloveze
Quelques chiffres :
Environ 6000 dispositifs médicaux à traiter et suivre
quotidiennement, + de 60 métiers, 2600 professionnels pour une
activité moyenne annuelle comportant : 80000 passages aux urgences,
11000 interventions chirurgicales, 1600 naissances et 200 000
consultations
Le service biomédical et ses
responsabilités au sein du centre hospitalier :
Le service biomédical est indispensable au bon fonctionnement des
hôpitaux. Des blocs opératoires aux laboratoires, il intervient
partout ou nous pouvons trouver des appareils médicaux.
Il assure leur maintenance, leur gestion, leur contrôle et leur
suivi, organise la mise en service des nouveaux équipements et forme
le personnel de santé à l’utilisation de ses dispositifs et aux
nouvelles techniques, pour un meilleur service rendu aux patients.
IL conseil et il participe à l’achat des dispositifs médicaux en
corrélation avec les équipes médicales et des
prestations associées lors des plans
d’équipements.
Il établi, organise et mets en œuvre des processus et procédures
spécifiques à son domaine d’activité.
La démarche qualité
et l’amélioration continu du service biomédical :
La qualité entre aujourd’hui dans la politique des établissements de
santé et plus particulièrement dans les hôpitaux et les services qui
y sont associés, de ce fait le service biomédical se doit
d’accompagner l’hôpital vers cette démarche qualité, dans un secteur
qui est de plus en plus réglementé :
Dans le but d’assurer au patient la qualité et la sécurité des soins
pour un meilleur suivi.
Ainsi pour répondre à ces exigences, il faut :
une organisation plus structurée du service biomédical
pour améliorer la qualité du service rendu
avoir une meilleure maîtrise des pratiques
une reconnaissance auprès de la direction
garantir la qualité des soins et la sécurité des
patients et utilisateurs
garder une image très positive par rapport aux
établissements concurrents
garder la confiance de la clientèle ainsi que de la
tutelle
avoir une efficacité des actions de qualité
Toutes ces exigences permettent d’assurer la pérennité du
service et une démarche qualité pour atteindre un niveau de
conformité, qui permet à force d’améliorations continues de
progresser.
"Le but du
service biomédical est de garantir la qualité et la sécurité
des dispositifs médicaux en exploitation pour le patient. Pour
cela un des aspects de cette réussite est « la bonne pratique
d’organisation ». En effet le service biomédical, se doit
d’être autonome et de s’organiser pour veiller à garantir la
qualité de ses services. Il faut donc garder une motivation à
s’impliquer dans l’identification et le respect de ses
engagements vis-à-vis de ses pairs pour un meilleur service
rendu au patient par l’intermédiaire des services de soins.
Afin de pouvoir atteindre ses objectifs, il se doit de
réaliser toujours mieux ses actions et de gagner en efficience
pour avoir la confiance de sa direction sur la délégation de
gestion des ressources qu’elle lui à confié. Le responsable du
service biomédical, se doit de veiller à la formation de son
personnel et de le valoriser. En retour l’équipe biomédicale
se doit de gérer ses locaux pour les différentes missions qui
lui sont confiées :
par des zones spécifiques
clairement identifiées afin de garantir le bon déroulement
des processus et des flux de prise en charge et de
maintenance des dispositifs médicaux
mieux respecter les exigences
réglementaires qui permettent de favoriser la dynamique
collective du travail et son épanouissement personnel sans
oublier que cela lui permet d’être plus vigilant sur la
sécurité et les risques au travail.
Aujourd’hui le territoire français compte 3558
établissements de santé pour 450 services biomédicaux. Comme
marqueur qualité nous avons à ce jour 15 services biomédicaux
certifiés ISO 9001 dont celui du centre hospitalier de
Compiègne-Noyon sur lequel porte notre projet de
« pérennisation de la méthode 5S dans un atelier biomédical »
Quels sont les enjeux pour le service biomédical et
son environnement ? :
Maintenant que nous connaissons mieux le service biomédical et ses
intervenants ainsi que ses champs d’action, nous pouvons
déterminer les enjeux suivants :
Pour le service biomédical :
En réduisant le temps d’immobilisation des dispositifs
médicaux pour les maintenances préventive et curative en
fluidifiant le parcours dans des DM au sein de l’atelier (gain
alors mesurable par GMAO).
Optimisation de la gestion du stock des pièces détachées
et des consommables (mesurable financièrement en réduisant les «
effets stocks »)
En améliorant l’image de
marque que dégage le service auprès de ses relations intra et
extra hospitalières (mesurable par des enquêtes de
satisfaction, permettant également de réduire ou de
supprimer tout événement indésirable lié à
l’immobilisation anormalement longue d’un dispositif,
etc…)
Pour les techniciens biomédicaux :
Participe à l’amélioration des conditions de travail et
par écho du bien être des agents.
Les techniciens disposent d’un espace pour travailler
avec plus de fluidité et peuvent de ce fait être plus
efficients.
Standardiser les environnements de travail pour répondre
à la mobilité des techniciens
Améliorer la qualité des
services fournis
et perçus afin de garantir une qualité de soins
irréprochable tout en assurant la sécurité de nos
patients.
Pour la hiérarchie :
Mise en place et implication d’une démarche couplée à
un management de la qualité au cœur de son service biomédical.
Réduction des couts (effets stocks, temps perdu, outils
égaré, etc…)
Les problématiques à résoudre
:
Pour faire face à ces enjeux nous souhaitons les confronter aux
problématiques auxquels le service biomédical doit répondre avec une
efficacité sans cesse accrue et qui résonnent en impactant le
service sur plusieurs niveaux :
Le manque de temps impacte
directement les techniciens pour pérenniser la méthode 5S dans
le service. En effet ceux-ci semblent déjà être trop peu
nombreux pour remplir leurs missions quotidiennes, qu’elles
concernent le traitement des dispositifs médicaux ou les
sollicitations permanentes des services de soin.
Une communication affaiblie. Qu’elle soit visuelle ou orale,
l’application de la méthode 5S mérite d’être remise sur le
devant de la scène avec un traitement visuel approprié. Il
faut également qu’elle revienne au centre des conversations
lors de points succincts au cours des réunions, il faut les
ritualiser. De
plus un des membres du groupe des techniciens a besoin
d’être sensibilisé sur les bienfaits de cette organisation
puisqu’il ne faisait pas encore parti de l’effectif lors de
la mise en place de cette méthode dans l’atelier. La sensibilisation
du technicien sera aussi le prétexte de faire une piqûre de
rappel aux autres techniciens et permettra recréer un point
d’entrée avec le rappel de cette méthode.
La démotivation : la symbiose des
facteurs précédents ainsi que le retour des techniciens par le
biais d’une enquête satisfaction que nous avons menée au
préalable (voir
figure en annexe) démontrent que, malheureusement une
dynamique négative s’est installée qui pénalise fortement une
éventuelle pérennisation de la méthode 5S. Il est donc
nécessaire d’y remédier dès que possible. Insidieuse et invisible, cette
démotivation peut être renversée par les efforts conjugués
de chacun mais aussi par l’application d’un management de
qualité et par le soutien de la hiérarchie.
A contrario et de manière plus abstraite nous devrons prendre en
compte d autres menaces dans le cadre de notre projet telles que :
Réorganisation hospitalière : Le centre hospitalier est
actuellement sous le coup d’une réorganisation ce qui implique
une gestion des budgets plus maitrisé que nous devrons prendre
en compte dans le choix de nos solutions. Dans un second temps
et de manière plus concrète la direction programme une fusion du
service biomédical avec le service informatique. Pour le moment,
nous ne savons pas si cette fusion implique un changement de
local pour le service biomédical.
États des
lieux de la méthode 5S précédemment mise en œuvre.
Nous faisons suite aux travaux d’un ancien étudiant ABIH de l’UTC, à
savoir Monsieur DIALLO Racine II. Celui-ci lors de son stage dans le
service biomédical de l’hôpital de Compiègne, a eu pour mission la
mise en œuvre de la méthode 5S.
Pour donner suite à cette mise en œuvre Monsieur DIALLO
[2] a laissé à disposition des outils (marquage visuel, fiche
de suivi, fiche d’évaluation). Nous nous sommes donc servis de ces
outils afin d’établir un état des lieux pour mesurer les points
positifs et ceux qui méritent notre attention. Pour cela l’outil
principal a été la fiche d’évaluation (voir figure 4) laissée par
notre prédécesseur, que nous avons appliqué dans l’atelier
biomédical dont voici la cartographie (voir figure 3) :
Suite à l’exploitation de ces outils, nous avons créé un
fichier d’évaluation Excel (voir pièce jointe du rapport) pour y
incrémenter nos données. Ce classeur nous a permis d’obtenir le
graphique radar ci-dessous. Grâce à ce graphique nous pouvons
départager les points forts des points faibles.Cela nous permettra
d’engager les actions adéquates pour améliorer les points
faibles et pérenniser les points forts.
C graphique met en evidence les points forts qui sont :
DÉBARRASSER, RANGER ET NETTOYER, qui correspondent aux trois
premiers S.
A contrario les points à améliorer sont : STANDARDISER ET ÊTRE
RIGOUREUX qui correspondent aux deux derniers S,
en effet ce sont les éléments les plus difficiles à appliquer de la
méthode 5S comme le montrent les multiples études que nous avons
parcourues tel que le « Guide pratique de la méthode 5S et du
management visuel ».
En paralléle nous avons rencontré l’ingénieur responsable du service
biomédical, Monsieur BONNARD Guillaume ainsi que l'équipe biomédical
auxquels nous avons fournis une enquête de satisfaction (voir
annexe) . L’objectif de cet entretien était pour nous de mieux
comprendre quelle était la raison principale du choix de cette
méthode et quelles étaient ses attentes suite à l’implantation de la
méthode 5S au sein de son atelier. Cet entretien nous a permis de
comprendre que la mise en place de cette méthode est d’abord liée au
souhait du service d’obtenir la certification ISO 9001.
L’application de la méthode 5 S est sous-entendue dans la norme
99-170 paragraphe 6.4 ; 2b :
« 6.4 - Environnement
de travail L’exploitant doit déterminer
et gérer l'environnement de travail nécessaire pour obtenir la
conformité de la maintenance (7.1.1). Les exigences suivantes
doivent s'appliquer : 2 b. lorsque les conditions de
l'environnement de travail peuvent avoir une incidence
négative sur la qualité de la maintenance, l’exploitant doit
établir des exigences documentées relatives auxdites
conditions, ainsi que des procédures ou des instructions de
travail documentées relatives à la surveillance et à la
maîtrise de ces conditions d'environnement de travail »
Le « Guide des bonnes pratiques de l’ingénierie biomédicale en
établissement de santé (Édition LEXITIS) », souligne aussi cet
aspect en le présentant sous l’organisation de la qualité attendue,
les trois axes qui sont :
impliquer le personnel
organiser un management de la qualité
veiller continuellement à produire la qualité attendue
Ces bonnes pratiques tendent à s’accorder
avec la pérennisation d’un projet comme celui de la méthode 5S.
Monsieur BONNARD nous indique qu’il est nécessaire de diffuser et de
partager massivement la méthode. Il souhaite que dans un premier
temps remplir 60% des objectifs pour ensuite mettre en place des
actions fortes d’ancrage visant à pérenniser cette méthode.
Il attend également de notre part une plus value dans ce dossier par
l’apport de solutions pour visualiser l’atteinte de son objectif de
60%.
Nous décidons donc de faire du benchmark avec le laboratoire de
biologie du même hôpital où nous avons rencontré la responsable,
Madame POUILLAUDE.Nous
avons découvert dans ce laboratoire une organisation de
travail très structurée liée à leur accréditation COFRAC. Par
ailleurs, nous avons également constaté qu’ils ont besoin
d’outils et d’un management solide afin de pouvoir gérer la
rotation des équipes dans un contexte de cycle d’activité non
stop qui requiert un temps de réponse toujours plus rapide aux
sollicitations des services pour le besoin des patients. Avec
le temps tous ces éléments de qualités organisationnels deviennent
une routine pour le service qui gagne alors en efficience
en subissant le moins de contraintes possibles.
Nous établissons un parallèle avec le service biomédical afin d’en
extraire des solutions applicables ainsi qu’un enseignement
pédagogique.
Conclusion : Notre travail consistera donc à trouver
le cheminement nécessaire à l’amélioration et à la pérennisation
de cette méthode afin de diffuser une culture de résolution de
problèmes sur le long terme.
Quelles
solutions et comment les choisir ? :
Le centre hospitalier étant actuellement sous le coup d’une
réorganisation, il est important pour le service biomédical de
pouvoir répondre à ses missions quotidiennes sans que les
services de soin ne soient impactés par des délais déraisonnables
liés à un problème d’organisation, mais aussi de garantir la
sécurité des dispositifs médicaux ainsi que celle des utilisateurs
et des patients qui en sont dépendants. Cette qualité des soins
représente une donnée majeure et incompressible dans le rendu de sa
prestation puisqu’elle est reliée à la raison d’être de l’hôpital : le patient.
De plus, afin de pouvoir se lancer dans de
nouveaux projets, il est nécessaire de partir sur des bases
solides, comme la méthode 5S grâce au gain de temps qu’elle
dégagera lorsqu’elle sera pérennisée. De plus, dans un contexte
ou les budgets se resserrent avec toutes les actions que cela
implique, cette méthode deviendra un atout non négligeable pour
les services qui souhaitent continuer de travailler dans la
qualité.
Grâce à cette méthode, le service biomédical
diffusera une image plus qualitative et inspirera naturellement
plus de confiance et tout cela pourra être mesuré avec les
outils qualité que nous avons à notre disposition.
Nous devons aussi prendre en compte que nul n’a vocation à être
éternel, la concurrence des sociétés privées doit faire partie d’un
plan d’anticipation auquel nous devons intégrer un maximum
d’éléments qualité dont la méthode 5S et sa pérennisation qui
représentent un nexus sur lequel le service biomédical pourra
s’appuyer pour développer la qualité de ses services à travers une
vision à long terme avec d’ambitieux projets :
Acquérir de nouvelles certifications,
Acquérir des nouveaux labels,
Tendre vers une amélioration continue
Il est donc important de bien cibler les besoins de l’application de
la méthode 5S dans le service biomédical, et dans le cas présent les
difficultés à pérenniser cette méthode doit trouver écho aux
solutions que nous souhaitons apporter au service biomédical.
Travailler sur les trois axes que sont Communiquer / Maitriser /
Valoriser permettront aux services biomédical de déployer une
meilleure organisation qui découlera naturellement d’une
amélioration des conditions de travail mais aussi d’une optimisation
du traitement de cette même charge de travail aux
enjeux que sont :
Acquérir une certification,
Se regrouper en GHT et mutualiser les services
hospitaliers,
Conserver une qualité de service.
Les besoins s’orienteront sur une amélioration des conditions de
travail pour une meilleure optimisation du service, le tout encadré
par une organisation adéquate.
Ainsi le service sera en mesure de mieux répondre aux problématiques
qui l’empêchent de pérenniser sa méthode 5S.
C’est grâce à l’implication et à l’engagement du responsable du
service que nous avons pu réunir l’ensemble des techniciens
concernés au cours d’une réunion ou nous avons pu acquérir de
nouvelles informations déterminantes dans notre recherche de
solutions.
Nous détaillons ici les huit solutions que nous envisageons
d’appliquer pour pérenniser la méthode 5S de l’atelier biomédical :
Prioriser les taches et les espaces où appliquer le
5S : La méthode a été appliquée à un moment donné ou
l’équipe du service était au complet, or une équipe peut être
amenée à évoluer dans le temps. Et dans le présent l’effectif de
celle-ci est à la baisse, il peut être alors judicieux
d’appliquer la méthode dans une version simplifiée qui permettra
de traiter les espaces les plus importants dans ces moments, ou
de réduire les tâches à réaliser.
-Gain espéré : on priorise les espaces qui
contribuent à la fluidité du circuit de traitement des dispositifs
médicaux pour éviter temps d’immobilisation pénalisant pour les
services.
Centraliser les marquages visuel : Les affiches
de rappel qui témoignent de la mise en place initiale du 5S dans
le service ne sont plus présentes pour la majorité, nous
proposons donc de les supprimer pour les centraliser sur un
poster ludique et positivant les principaux aspects de la
méthode 5S.
-Gain espéré : Libérer les espaces muraux de l’atelier pour limiter
le trop plein et l’éparpillement des informations visuels, on
cherche à déparasiter l’environnement des techniciens pour lui
libérer l’esprit qu’il puisse gagner en efficience et en bien être,
on cherche à redonner un sens à l’affichage pour que la pédagogie
puisse être effective (se mesure par une enquête satisfaction).
En effet des études ont été menée notamment dans le milieu scolaire
par l’académie de Nancy / Metz et dégage la problématique suivante
que nous rencontrons également :
"Force est de constater
que dans les classes, certains élèves utilisent peu les
supports affichés en classe, même si le maitre les y
encourage. Car, l’affichage en classe surtout quand il est
surabondant, est souvent inefficace pour au moins trois
raisons :
Trop d’affichage tue
l’affichage
Un affichage qui ne bouge pas
devient transparent
Pour utiliser l’affichage, il
faut avoir le projet de l’utiliser"
Fiche comparative d’évaluation : Faire un suivi
régulier de la méthode est une des conditions nécessaires pour
participer à la pérennisation du 5S, l’utilisation de l’outil
Excel précédemment présenté plus haut lors de l’état des lieux
représente lui aussi une solution pour faire le point dont la
fréquence sera décidée par le responsable du service.
-Gain espéré : permet de valoriser par le biais d’une réalisation
d’un état des lieux avec possibilité de comparer avec la précédente
situation et adapter les corrections adéquates.
Inventaire complet de l’atelier minimum 1fois /an,
idéalement 2fois/an : Les techniciens ont à gérer
un parc d’environ 6000 dispositifs médicaux dont dépendent bien
sur de nombreuses pièces détachées liées à la maintenance mais
aussi des consommables. Faire un tri annuel s’impose
naturellement comme une solution à mettre en place, nous sommes
confortés dans cette idée pour avoir constaté sa mise en
application par le biais d’un benchmark avec le
laboratoire du même centre hospitalier.
-Gain espéré : Mise en parallèle des bons de commande avec les
pièces à jeter pour évaluer la perte, faire une comparaison avec
chaque inventaire précédent pour mesurer la diminution du
gaspillage.
Inclure le 5S dans la fiche de poste : Inclure
le 5S à la «racine» du technicien permettrait d’en faire une
seconde peau naturelle dès la prise de poste du technicien.
-Gain espéré : application et pérennisation du 5S dans le service
biomédical, à mesurer avec la fiche d’auto-évaluation.
Faire un point 5s succinct lors des réunions :
Toujours dans la catégorie des éléments permettant le suivi, il
est notamment vital d’inclure de manière régulière un point sur
la méthode 5S, succinct car il ne faut pas non plus faire
saturer les équipes et cela n’aurai pas grand intérêt puisqu’il
sera abordé régulièrement.
-Gain espéré : Si la méthode est abordée et donc suivi suffisamment
régulièrement, la liste des points à aborder diminuera en suivant le
flux des réunions, on passera de moins en moins de temps alors à en
discuter jusqu'à ce que la méthode devienne une seconde peau
naturellement appliquée que l’on abordera plus.
Proposer des séminaires, Journée techniques
biomédical, BIO 2000 : La liste n’est pas exhaustive
et peut s’agrémenter à mesure des invitations techniques que
peut se voir offrir l’ingénieur pour ses techniciens. Le but ici
est de valoriser l’investissement avec une reconnaissance du
travail accompli que l’on sanctionnera par des récompenses. On
participe par ces actions à motiver l’amélioration continue.
-Gain espéré : On améliore la motivation et l’investissement du
personnel par des récompenses concrètes en augmentant du même coup
leurs connaissances et leurs réseaux de relations : le service
biomédical renforce ses compétences, peut se mesurer par des
attestations, transmission des connaissances dans le service par des
retours des techniciens qui ont pu en bénéficier, en faisant des
synthèses de retour pour la hiérarchie.
Réorganiser le circuit du traitement des dispositifs
médicaux :Si nous nous référons à la présentation du site
au début de ce rapport et que nous la mettons en parallèle avec
les 4 techniciens de l’atelier, nous pouvons comprendre que
l’atelier est animé par une charge de travail quotidienne
conséquente. De plus, ceux sont les techniciens eux-mêmes qui
doivent parcourir les nombreux services de soins pour aller
récupérer les dispositifs médicaux qui sont en pannes. La
réciproque équivaut puisque le parcours retour des dispositifs
médicaux, une fois remis en condition d’utilisation, est de
nouveau fait pas ces mêmes techniciens. Un premier chiffrement
de cette charge de travail en temps est de l’ordre de 1h30,
temps qui nous est rapporté par le responsable du service. Dans
un second temps, une nouvelle confirmation par le biais de la
GMAO permettrait au responsable d’atelier de justifier une
réorganisation du circuit des dispositifs médicaux de la façon
suivante :
Les services de soins déposent puis récupèrent leurs matériels
directement à l’atelier. Nous pouvons également envisager
d’appliquer une répartition équitable sur la base du 50/50 ou
les services de soins déposent les dispositifs médicaux et les
techniciens les rapportent.
En deuxième approche nous proposons la création d’un poste de
logisticien qui en plus de plusieurs autres tâches à définir
servirait d’intermédiaire. Ce poste existe déjà sur plusieurs
autres centres hospitaliers (Hôpital Cochin, Hôpital Saint
Louis, Pitié Salpetrière, Hôpital Andrée Rosemon Cayenne …). Il
peut être associé au service par une création de poste ou bien
par le reclassement d’un agent aux vues du contexte économique.
En dernier lieu, l’achat d’un petit véhicule électrique (type
trottinette) accompagné d’une remorque ou d’une panière est mis
à disposition des techniciens pour faire le tour a des horaires
précis et pour récupérer les dispositifs médicaux avec le
minimum de contraintes en temps et ressources humaines nous
parait tout à fait envisageable.
-Gain espéré : dégager du temps afin de pouvoir se concentrer sur
d’autres tâches plus importantes (5S, …)
Logisticien : on améliore l’image de marque et la
communication puisque les services bénéficient d’un interlocuteur
privilégié (se mesure par un retour des cadres des services et du
personnel), on réalise des économies en améliorant le suivi des
commandes par une gestion précise qui se mesure par des comptes
rendus auprès du cadre administratif de pôle. On libère du temps
pour les techniciens qui peuvent se recentrer sur leur cœur de
métier (mesurable par l’augmentation du traitement des dispositifs
médicaux dans la GMAO)
Trottinette électrique : (voir devis en annexe) On cherche
ici à rentabiliser un maximum les déplacements des techniciens lors
de leurs tournées dans les services pour récupérer les DM sur les
points suivants :
On limite les risques de blessures liées à la manutention et au
transport des DM (mesurable par la diminution ou l’absence d’arrêts
de travail / de plaintes de douleurs / de jours maladies)
On augmente le nombre de DM transportable tout en diminuant le
nombre d’aller retours dans les services (mesurable en comparant le
nombre de DM récupéré avant / après et le temps passé à cette
activité).
On répartit mieux les tâches à effectuer en n’envoyant plus qu’un
seul technicien prendre les DM au lieu de 2 actuellement (mesurable
par l’augmentation de l’activité par le biais de la GMAO)
Parti de ce constat et associé à l’expérience accumulée par le biais
de nos benchmarks et multiples rencontres, nous avons alors tous les
éléments à dispositions pour dégager des solutions qui doivent
répondre aux critères que nous allons détailler dans le paragraphe
suivant.
Critères de
sélection.
Le choix d’une solution se fait selon les contraintes du projet et
de son contexte et de la problématique associée, nous en avons
retenu quatre qui sont :
Rapidité : elle touche à la mise en œuvre
des solutions, un des propos majeur de la méthode 5S est
le gain de temps, les solutions doivent donc répondre a ce même
impératif, mais aussi concorder avec le temps de présence des
personnes qui les proposent pour une meilleur application.
Cout : Nous souhaitons rappeler le
contexte de crise budgétaire auquel fait face notre système de
santé et qui est l’une des raisons de la réorganisation du
centre hospitalier de Compiègne, de plus la méthode 5S dans son
application ne nécessite que très peu de moyen il serait donc
illogique de proposer des solutions couteuses à sa
pérennisation.
Pertinence : l’impact de la solution
mise en place face aux problèmes doit être la plus évidente
possible afin de la faire accepter le plus naturellement
possible.
Faisabilité : de la synergie des trois
critères précédents tend en grande partie la faisabilité
applicative de la solution.
Suite à l’application de notre outil sur l’ensemble des solutions
nous pouvons constater que ce démarque très nettement les
propositions suivantes :
Prioriser les taches et les espaces où appliquer le 5S
:
Centraliser les marquages visuels :
Proposer des séminaires, Journée techniques biomédical,
BIO 2000
Faire un point 5s succinct lors des réunions :
Nous les faisons alors valider par le responsable du service.
Application des solutions :
Il est de notre souhait d’appliquer au moins une des solutions que
nous proposons. Des marquages visuels seront important pour que les
techniciens puissent prendre leur marque dans cet environnement de
travail, nous allons donc réaliser un poster qui offrira un
rayonnement de la méthode 5S, il aura pour but de résumer par
pédagogie visuel les avantages de l’application du 5S.
Nous en profitons également pour fournir à qui en aura besoin
l’outil Excel ci-joint qui à pour but, entre autre, de
s’auto-évaluer et de suivre dans le temps les évolutions
applicatives de la méthode 5s, au sein du service
biomédical. Ce fichier inclus des macros d’aide tel que nous le
décrivons ci-dessous :
Bouton d’aide qui renvoie sur une page décrivant le
barème ainsi que le nombre de conduites à améliorer.
La note de l’évaluation précédente pour suivre point par point
les étapes du 5S
Une représentation sous forme de graphique radar pour
bien visualiser les points pérennes et ceux qui nécessitent des
actions correctives.
Vient maintenant la présentation de notre
affiche de service dans laquelle nous avons souhaité faire
ressortir la philosophie de la méthode 5S en insistant bien sur
le fait qu’il s’agit d’un outil d’amélioration continue puisque
la partie 5 (Discipline) renvoie sur la partie 1 (Trier et
Débarrasser) via les solutions que nous proposions précédemment.
Grâce à ses outils et par ce cycle perpétuel nous sommes
convaincus que le service biomédical détient ainsi les clés qui
lui permettront de surmonter les problèmes de pérennisations.
Il prendra ainsi conscience que par la bonne tenue (et donc
présentation) de son service, il améliore sa qualité perçue
visuellement et professionnellement.
Si les problèmes
persistent, quelques alternatives :
Bien que clairement défini, des articles ont tendance à nuancer le
succès de la méthode 5S :
"Les difficultés
surviennent lorsqu'il s'agit de postes administratifs. Et,
avec elles, le risque de tomber dans des travers autoritaires.
« Les employés sont souvent, avoue Stéphane Harpluk, moins
disposés à s'imposer le rangement codifié d'un espace qu'ils
se sont approprié » Aux frontières du « paradis toyotiste » Le Wall Street Journal décrivait, le 12
janvier dernier, la manière dont les « 5 S » étaient imposés
dans les bureaux américains. C'est un ordre militaire que le
salarié doit observer. Plus le droit de poser un chandail sur
le dossier de sa chaise ou de poser sur son bureau des objets
personnels : des inspections vérifient trimestriellement que
la « rigueur » règne. Adapter au forceps une telle méthode à une activité qui ne
lui correspond pas pose problème. (...) Bernard Sady, auteur
du blog « Pour un management factuel et humain », insistait en
mai 2008 sur les nuances à apporter au « paradis toyotiste ». Il ajoutait cette remarque : « le TPS n'est pas, à
l'origine, un système fait pour les hommes ou pour humaniser
le travail. C'est un système de compétition ». Le livre
fondateur du système managérial nippon est L'esprit Toyota,
écrit par Taiichi Ohno en 1978. Des hommes, il en est certes
question... à l'avant-dernière page" . [5]:
article du Wall Street journal
Si nous passons en revus nos rencontres effectuées pour réaliser ce
projet avec nos expériences personnelles telles que :
Travail dans différents secteurs de soins
Travail dans l’armée
Travail dans des services support hospitaliers (transport,
atelier, nettoyage, secrétariat, etc…)
Travail dans les centres commerciaux
Toutes ces expériences variées ont pour dénominateur commun une
qualité d’organisation et de rangement, humaine et matérielle,
ancrée autant que possible dans l’institution, les exemples sont
nombreux :
Rangement d’une armoire à pharmacie en service de soin
(vérification quotidienne au niveau des pleins et des
péremptions)
Rangement du Chariot d’urgence (vérification à la semaine ou
au mois avec adjonction d’un scellé)
Dans l’armée nous observerons une organisation similaire au
5S sans faille à tous les niveaux (armureries, chambres,
placards, …)
Centre commerciaux : présentation visuel des rayons, la
présentation est optimisée pour trouver rapidement les produits
et crée parfois un vrai parcours pour amener le client ou l’on
le souhaite : exemple avec les promotions, achalandage quotidien
des marchandises et vérification des péremptions.
La liste n’est bien sûr pas exhaustive, on comprend donc que ces
services ou institution applique par nécessité une méthode 5S sous
une autre forme ou sous un autre nom qui leur permet de répondre a
leurs besoins et enjeux quotidiens.
Si le service biomédical rencontre des difficultés à pérenniser la
méthode 5S dans son atelier, il peut être alors judicieux que ces
occupants s’inspirent de leur environnement pour faire preuve de
créativité et trouver des solutions qui résonneront plus facilement
avec leurs besoins et/ou environnement de travail.
A ce titre nous avions engagé des recherches qui peuvent servir de
début de piste d’amélioration comme les méthodes RISE ou EVO qui
cherchent à mettre au cœur du dispositif le technicien biomédical en
fusionnant le coté décideur et applicatif. On y intègre aussi une
culture de partage, plus participative, plus proche d’un milieu ou
l’homme est cœur de toutes les préoccupations.
Nous proposons les moyens mnémotechniques suivants:
Responsabiliser : On
s’affranchie de la hiérarchie par délégation et confiance de
celle-ci, les techniciens sont suffisamment autonome au
quotidien, chef d’atelier ou référent pour guider, décision à la
majorité.
Initiative : Chacun apporte sa
pierre à l édifice, ne pas hésiter à tester les idées pour en
mesurer l’efficacité.
Standardiser : Le projet
s’articule autour d’une idée de base pour être diffusé à
l’ensemble des services biomédicaux.
Evoluer : Il vit par et pour
ses utilisateurs qui sont le mieux à même de cerner leurs
besoins et leur environnement de travail, création d’une base de
données consultable et exploitable pour que les services
biomédicaux partages entre eux leurs idées.
Etudier : Regarder comment les autres services
s’organisent (benchmark) pour copier les bonnes pratiques en
minimisant l’effort tout en évoluant vers un service toujours
mieux rendu. Les
techniciens s’inspirent de leur environnement pour faire
preuve de créativité et trouver des solutions qui seront plus
à même de leur ressembler.
Valoriser :
Valoriser
l’équipe technique, en effet l’opinion
favorable des personnes que vous côtoyez contribue grandement
à faire grandir votre « estime de vous-même », et ce, que ce
soit au travail (patrons, employés, collègues, clients,
fournisseurs, etc.) ou à la maison (famille, amis, voisins,
etc.). En conséquence, vous obtenez des résultats beaucoup
plus percutants et vous êtes ainsi beaucoup plus productif.
Les
remarques constructives contribuent à vous sentir valorisé.
Lorsqu’une personne :
vous
encourage,
fait
une remarque d’appréciation sur votre
travail,
vous
félicite non seulement pour vos exploits, mais aussi pour
les petits gestes que vous faites,
vous
écoute et vous donne toute sa confiance,
etc.,
Alors,
votre estime de vous-même grandit et vous êtes prédisposé à vous
dépasser dans tout ce que vous osez entreprendre.
Organiser :
Organiser
son espace de travail et sa méthodologie, de façon concertée
et participative pour que tous évoluent plus
naturellement dans une même direction.
Finalement il appartient à chacun de trouver la solution qui
lui convient le mieux afin de la faire « vivre » le plus
longtemps possible tout en garantissant une réponse efficace
aux enjeux du service biomédical.
Ce projet nous à permis, de part nos nombreuses rencontres
auprès des différents professionnels de santé et des visites de
plusieurs sites hospitaliers, d’élargir notre champ de vision. Ainsi
nous avons pu observer que l’activité du service biomédical connait
actuellement un pic d’évolution lié intrinsèquement à la
réorganisation hospitalière et au regroupement. Nous constatons
également que le principe de pérennisation s’effectue à chaque étape
applicative de la méthode 5S. Une organisation de qualité est donc
indispensable pour accompagner ces changements. La méthode 5S répond
à ses critères. Sa seule application reste cependant fragile, il est
donc indispensable d’y apporter des solutions variées, modulables et
participatives pour appuyer sa pérennisation dans le temps.
Nos structures étant en mouvement perpétuel, se remettre en question
dans nos pratiques et nos organisations est une nécessité, le
service biomédical ne devra pas hésiter à faire évoluer la méthode
5S selon les besoins du moment. La pérennisation de la méthode 5S
dépend de cette réflexion permanente.
L’intégration prochaine de la création d’un label biomédical en
apporte une preuve supplémentaire.
Pour conclure, gardons à l’esprit que ce besoin d’amélioration
continue s’associe systématiquement à la qualité de la prise en
charge des patients qui touche toutes les couches de la population,
dont nos proches.
« Qualité opérationnelle pour les laboratoires avec le 5S
Biologie »
https://www-sciencedirect-com.ezproxy.utc.fr/science/article/pii/S1959756816300608
« Le guide pratique des 5S » :
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/publications/livres/46-le-guide-pratique-des-5s
« Trois difficultés à propos des 5S »:
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/les-basiques-du-lean/442-trois-difficultes-a-propos-des-5s
« Modélisation d’une démarche de pérennisation » :
https://www.researchgate.net/publication/310795003
« Services biomédicaux : maintenir ou obtenir la certification
ISO/DIS 9001 :2015 »:
http://www.utc.fr/~mastermq/public/publications/qualite_et_management/MQ_M2/2014-2015/MIM_projets/qpo12_2015_gp07_impacts_ISO_9001_2015_sur_SBM/
«Démarche 5S à l’atelier biomédical du hospitalier de
Compiègne-Noyon» disponible sur
:https://www.utc.fr/tsibh/public/3abih/18/stage/diallo/index.html
